老周在厂里干了十七年，从车间学徒做到生产计划主管，最怕两件事：一是设备突然停机，二是周一早上开协调会。

每周一的生产协调会，总是从八点半拖到十一点。采购说原材料还没到，仓库说前天入库的数据对不上，设备组抱怨上周末没人做保养。老周坐在中间，听着一圈人互相甩锅，手里攥着那份打印出来的周计划表，像举着一面破旗。

去年年底，厂里换了新厂长，第一件事就是取消所有固定例会，说要‘用系统说话’。大家一开始都以为是口号，直到IT部发了个链接，说是新上的‘蓝点通用管理系统’，让各部门自己搭管理模块。

老周本来没当回事，直到有天晚上，他发现夜班组长在手机上点了几下，就把一条设备异常记录传到了他的页面上，还附了张现场照片。他点进去一看，那条记录居然自动关联了当天的排产单、对应工单和责任人——这要是搁以前，至少得打三个电话才能理清楚。

他开始琢磨这个系统能干点啥。头一件事，就是把自己的周计划‘画’进去。

不是上传Excel，而是真的‘画’。他在系统里拉出一个流程图界面，左边是物料准备节点，连着仓库的库存预警；中间是各工序排程，每个环节绑定了设备状态和班组人员；右边是交付倒计时，卡着客户订单的交付红线。他还给每个节点设了颜色：绿色是正常，黄色是预警，红色是阻塞。

最让他得意的是，他把设备保养周期也嵌了进去。比如某台冲压机每运行200小时要保养一次，系统就自动根据实际开机时长倒计时，快到时限时，直接生成一张待办工单推给维修组，抄送给他自己和设备主管。上次那台机器突然停机，就是因为有人跳过保养，现在系统不认人情，到了时间就锁流程。

一开始有人骂他‘搞形式主义’，说还不如当面打个招呼。但第三次月度复盘会上，数据摆在那儿：计划达成率从68%提到83%，跨部门扯皮的工单从平均每周17条降到4条。最意外的是，仓库反馈说，因为物料准备节点提前联动，他们临时加急调拨少了六成。

现在每周一早上，老周还是会打开他的‘流程图’，但不再召集开会。系统自动生成一份‘本周风险预览’，标出三个可能卡点：一个是供应商交期只剩两天还没发货，另一个是某个班组下周二要集体培训，还有一天是某台模具预计在周三完成返修。

他会对着这些提示，分别发一条简短消息：给采购的是一句‘请跟进A材料物流信息’，给车间主任的是‘请确认培训期间产能替补方案’，给模具组的是‘请更新返修进度’。每条消息都带着上下文，对方回起来也快。

上个月集团来人参观，看到他的流程图，问这是不是花了大价钱定制的MES系统。老周摇摇头，说就是自己在那个蓝点系统里搭的，前后不到两周，主要时间花在和仓库核对物料编码上。

后来听说，财务部也开始学他，把预算执行流程画成了‘资金流向树’，连出差报销的审批路径都能追溯到具体项目成本中心。行政部更绝，把会议室预订和茶水间补给连在了一起——每次订大会议室超过两小时，系统就自动派单让保洁加水果。

老周觉得最有意思的变化是，现在大家说话方式都变了。以前开口就是‘我觉得’‘我记得’，现在越来越多的人说‘系统显示’‘数据提示’。就连新来的实习生，第一天报到就问能不能把她的实习任务也‘画’进去。

他没再开过协调会。但每天早上七点五十，他的手机会震动一下，那是系统推送的‘今日生产全景’，图上一片绿，偶尔闪一两个黄点，他知道，那才是该动手的地方。