去年年底，我们部门来了个‘明星’销售——老陈。之前在另一家公司三年拿了两次全国销冠，一来就被任命为小组长，带五个新人。大家都觉得这下业绩要起飞了。

结果三个月后，团队整体完成率垫底。

最离谱的是，老陈个人业绩依然亮眼，但手下五个人加起来还没他一个人签单多。主管开会拍桌子：‘你们是来打工的，不是来观摩冠军表演的！’

没人反驳。但私下里，新人们都憋着一股气。小李跟我说过一次：‘你知道吗？我跟客户聊得差不多了，想请他吃饭推进一下，问老陈能不能批五百块招待费，他说“你自己看着办”。等我真花了，报销单又被打回来，说没提前报备。’

问题不在钱，而在‘规则’。

老陈习惯了单兵作战，脑子里有一套模糊的‘经验判断’：什么时候该请客、找谁签字、客户分级标准……这些在他心里清清楚楚，但从没写下来，也不认为有必要。可对新人来说，每一步都像在走迷宫。

更麻烦的是，他用的管理方式还是那一套：Excel 表格 + 微信语音 + 头脑风暴式晨会。客户信息存在自己表里，更新靠想起来才填一笔；任务分配靠早会口头说，谁听到了算谁的；新人遇到问题，要么不敢问，要么问了得到一句‘按感觉来’。

这不是个例。我后来发现，很多从骨干提拔上来的管理者，都会经历这个‘经验失传期’——他们擅长做事，却不擅长让别人也做成事。

真正转机出现在一次客户投诉之后。一个本该续约的大客户突然转向竞品，复盘才发现，负责跟进的新人根本不知道这位客户属于‘战略级’，以为只是普通维护，三个月没主动联系。而分类标准，只存在于老陈的脑袋和他那张从未共享的Excel里。

那次之后，团队被迫‘系统化’。

我们没直接上什么大平台，而是让每个人把自己的工作流程拆出来。比如新人小王列了个‘客户初访后七日跟进清单’：第一天发资料，第三天电话回访，第五天推案例，第七天约下次见面。然后我们把这些清单变成可勾选的任务节点，挂在客户记录下面。

有意思的是，老陈一开始抵触：‘这不就是把人变机器人？’ 但他后来发现，当他把‘哪些客户值得请吃饭’的标准写成几条判断项（比如年采购额超50万、决策人已见两次、需求明确），再嵌入到客户详情页时，新人反而更敢做决定了。因为他们的‘请示’不再是模糊请求，而是拿着系统里的标签去问：‘这个客户满足三条，我能申请招待费吗？’

规则透明了，信任也就回来了。

我们用的是蓝点通用管理系统，不是因为它有多强大，而是它允许每个人像搭积木一样建自己的管理逻辑。行政拿它做了会议室预定提醒，财务搞了个发票归集流程，而销售组则慢慢把老陈脑子里的经验，一条条转化成可执行、可复制的‘动作包’。

比如现在，每个新人都有自己的‘成长路径图’：前两周只看不操作，第三周在系统里模拟打单，第四周带真实客户但关键节点需导师确认。所有流程都在系统里留痕，谁卡在哪一步，一眼就能看出来。

老陈现在还是会说‘按感觉来’，但这句话后面常跟着一句：‘不过系统里那个客户风险预警你看到了吧？红色的，先按提示做三件事，再来找我聊感觉。’

管理的本质，可能不是控制，而是把一个人的有效直觉，变成一群人的可操作系统。当经验不再藏在某个人的脑子里，团队才算真正开始生长。